培养造就一大批具有国际水平的战略科技人才、科技领军人才、青年科技人才和高水平创新团队。

——十九大报告

01  作为HR如何结合时代背景做好企业人才战略规划？

      五年规划是企业的指南针和路线图，在凝聚共识、引领发展、调配资源中发挥重要作用。

      2020年是“十四五规划”开篇之年，如何做好人才战略规划是企业HR必须思考的问题。

      从“十四五”期间国家战略的动向来看，用科技人才引领产业高质量发展，是在“十四五”期间非常重要的目标。在产业结构升级的过程中，对于领军型的技术人才和创新型的技术人才，依赖程度较高。所以这个目标将来会落在具体的人力资源专业工作中，在这样的时代背景下，企业HR要学会构建大体量的人才规划。

      “十四五”期间，从国家宏观发展层面，对于人才队伍提出了新要求。我们结合国家各种政策导向做了一个分析，从“十四五”期间，国家对几大类型的人才会有突出建设的高峰期，其中比较核心且在各行各业急需的重点人才是研发      和基础研究科技人才，在重点层面是专业技术人才，尤其是新型专业人才，这两类人才可以作为引领中国产业结构升级的专业性人才梯队。

      支撑型人才列为经营管理人才队伍，随着整个国家对于经营管理人才的各种细分，以及国资委对于各种央企的新型管理模式确定，我们又把它分成干部、党群人才和出资人代表。

      基础的方面是技能人才，其中匠人和大师型的技能人才，在“十四五”期间将会变得非常热点和抢手。

      以上是结合国家产业背景，“十四五”期间大的层面的人才需求。

02  大型央企是如何做五年人才战略规划的？

      接下来为大家分享一个经典案例，A集团的“十一五”规划、“十二五”规划、“十三五”规划都由睿正来起草，可以说睿正咨询见证了A集团历史发展过程。

      企业的人才规划和人才战略，应该配合企业未来5年规划，从业务的角度向下延伸，落在人才层面，确保人才结构能够支撑业务。

      同时我们做这种规划的时候，通常面对的是几万人甚至十几万人的超大型集团，需要从集团总部高度做大的体量和人才结构规划。所以分析案例时需要站在方法论的顶层设计上来看如何让人才战略规划更好地配合企业业务发展。

      A集团在“十一五”期间人员规模6万人左右，战略目标是一体两翼，主要的业务结构以工程总承包为主体，以国际贸易和高科技产业为两翼。

      一体两翼的业务结构，在2006年做人才规划的时候就已经提出，人才工作的重点是提高层次，成为人才强企。其中包含两大重点，一是1122的工程，包括选拔试点高层次的人才100名，100名核心业务人员，以及专家和项目经理各200名，同时要提高与企业未来重点发展的业务相关的人才层次，例如商务销售岗位、高级技术研发的岗位等。

      A集团“十二五”期间人员规模10万人左右，集团的业务结构发生了调整，由原来的一体两翼演变为三大主业，三大主业分别是制造、工程、贸易并驾齐驱。2011年的时候，围绕业务结构，提出了5支队伍5项措施的人才战略。

      5支关键队伍分别是出资人代表，经营管理人才、党群人才、科技人才和生产技能人才。同时针对关键队伍从集团总部建设5项关键的人力资源措施。

      2016年的时候，A集团就已经步入“十三五”战略，并且“十一五”战略和“十二五”战略都已圆满实现，其中也得益于人才战略为企业战略起到了非常稳固的支撑作用。

      同时企业的业务结构也由三大主业发展演变为4轮驱动，4项业务结构分别为制造、工程、贸易、资本。在此情况下，我们提出了5行队伍，三化机制措施。包括五行人才队伍：战略型出资人代表，领军型经营管理人才，复合型党群人才，创新型科技人才和专家技能人才。与“十二五”期间的5支队伍相比较起来，前面其实都加了一个条件，对每支队伍的人才更清晰的界定，从而实现人才标准和人才队伍以及人才数量质量相结合的人才规划。三化机制在原有的措施上又提出了市场化、国际化和科学化的人才机制。

      “十三五”末期的时候，A集团已经有几千亿的规模以及16万左右员工的体量。面对这么大体量且业务结构比较复杂的集团，做人才规划时究竟用什么方法？确定或预测什么样的信息，才能够保证人才队伍对于战略起到稳固的支撑和匹配作用？

      我们把这种方法论称为“人才之帆”模型。

03  人才之帆——构建支撑战略目标的人才战略

      人才之帆模型中包含4个最核心的部分，最底层也是最基础的部分是这个船的底座，底座是船生存的基础，人力资源日常的指标，例如编制数量、人才质量、用工成本、人均效能、人均产值、人均利润率等。

      作为一艘帆船，从动力结构上最关键的部分是主帆，决定了这艘帆船的航速和效率，职位管理在企业中是很重要的事情，设多少个岗位，每个岗位有多少编制，每一个岗位分解后的价值和绩效指标是不是能支撑企业战略的发展？

      帆船的前帆是用来控制船体加速和转弯。在企业发展过程中，会根据业务情况调整业务策略和战略方向，HR需要为未来的业务去做人员方面的准备，战略人才、高潜人才、储备人才等一定是前置于战略，引领着企业人才工程向前发展的重要部分。

      整个船最高的部分是桅杆，起到支撑的作用，包括体系机制，人力资源管控的模式，包括我们的总部和人力资源之间的管控关系，责权的分配，重点项目等。

      在 A集团使用人才之帆构建人才战略规划时，桅杆的部分是人才战略的总体目标，包括“十三五”期间的5型人才队伍、三化机制等。其中还包括重点的人才工程：十百千的人才工程、科技人才的领军人物、专业人才的骨干计划、技能大师、国际化人才工程，青年人才储备等。

      A集团历经了15年时间，完成了三大层面的人才战略部署，“十一五”期间，企业所需要的重点人才是企业经营者；“十二五”期间会像二次创业一样，大量的并购了很多板块，由两项主体业务变成三驾马车，所以有一些板块类似于内部的二次创业，需要企业的创业者；到了第三个时期，A集团已经实现4轮驱动，开始向海外发展，业务领域做了进一步的扩张之后，需要的高端人才是能为未来开疆辟土前瞻开拓者。

      随着人才战略的变化，人才的培养手段也在同步改变。第一个5年阶段，重点是提升了人才的质量，在第二个5年阶段人员的增量和体制并行；第三个阶段是增量提质加赋能，通过渐进式的发展，使人才战略顺利的满足了整个企业战略发展需求。

      以上是从战略顶层和方法论的层面给到大家介绍了如何打造一艘人才大船工程的理念。下篇文章为大家分享在落地的层面怎么去进行人才的规划和赋能。

      本文内容来自睿正咨询第68期微享会 | 构建全面支撑十四五战略的人才战略